Szervezeti változások, de hogyan?

Egy szervezet életében egy új rendszer bevezetése mindig változást hoz magával, amely sok esetben ellenállást vált ki a munkavállalókból. Az esetek többségében ez akkor fordul elő, ha a bevezetéshez szükséges lépéseket nem tartjuk be.

Minden szervezet „saját fennmaradása és sikere érdekében cselekszik”, ehhez azonban folyamatos változásba kényszerül, vagy igyekszik elébe menni a dolgoknak és folyamatosan fejleszti magát. Mindezek mellett egyensúlyi állapotra is törekszik, hiszen igény van a stabilitásra, állandóságra. A változással szembeni ellenállás legfőképpen a bizonytalanságtól való félelemből fakad. A munkavállalók bevonásával, a megfelelő tájékoztatással azonban csökkenthető ez a bizonytalanság, ezáltal maga az ellenállás is. Ennek előnye, hogy a változás leküzdése után egy magasabb szintű egyensúlyi állapotot érhetünk el.

Ahhoz, hogy változást tudjunk létrehozni, szükség van arra, hogy a jelenlegi helyzettel elégedettlenek legyünk, a változás által létrehozott jövőt vonzónak lássuk és a kezdeti lépések sikeresek legyenek. Ezt foglalja össze a Gleicher formula, amelynek segítségével bejósolható a változás létrejötte.

Képlete: D x V x F > R

D = elégedettlenség a jelennel (dissatisfaction)

V = vonzó jövő (vision)

F = első lépés (first step)

R = ellenállás (resistance)

Milyen típusú változások vannak?

Abban a tekintetben, hogy milyen mértékű a változás két típusba sorolhatjuk, az egyik az inkrementális, a másik pedig a radikális változás. Az inkrementális változás esetében a szervezet egy vagy néhány jellemzője változik. Általában egy adott szervezeti egységre korlátozódik a változás és mindez lassan, lépésről lépésre következik be. Ezzel szemben a radikális változások nagymértékűek és a szervezet összes lényeges tényezőjére kiterjednek, valamint gyorsan és nagyobb ugrások révén valósulnak meg.

A változásokat aszerint is két csoportba sorolhatjuk, hogy a vezetők milyen okokat látnak a változások mögött. Az „E” típusú változás alapja a gazdasági érdek, míg az „O” típusú változás mozgatórugója a szervezet képességeinek növelése. Az „E” típusú változások általában drasztikus leépítéssel, átalakítással járnak, ahol a cél a gazdasági előnyök szem előtt tartása. A változások módját és mértékét a tulajdonos érdekei határozzák meg. A kutatások azt mutatják, hogy leginkább az amerikai szervezetek alkalmazzák ezt a fajta eljárást. Ellenben az „O” típusú változást alkalmazó szervezetek célja, hogy az egyéni és szervezeti tanulás által fejlesszék a vállalati kultúrát és az emberek képességeit. A szervezetek, akik ezt a módszert alkalmazzák erős, az elkötelezettségen alapuló szerződést kötnek alkalmazottjaikkal. Az európai és az ázsiai szervezeteknél gyakrabban ez a fajta módszer valósul meg. Leghatékonyabbnak azonban a két elmélet kombinációja mondható, amikor is sem a szervezet alkalmazottainak, sem pedig a tulajdonosnak az érdekei nem sérülnek.

Milyen szereplői vannak a változásnak?

A változásokban többféle szereplőnek többféle feladata, funkciója van. Összesen négy csoportba sorolhatjuk a változások szereplőit: védnök, ügynök, célpont, szószóló.

  • Védnök (sponsor): akiknek megvan a hatalmuk a változtatás jóváhagyására. Eldöntik, hogy milyen változások történjenek, tudatják a szervezettel az új prioritásokat, valamint megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez. Felelősek a változtatás megvalósításához szükséges feltételek megteremtéséért, a határidők és a költségvetés betartásáért. Fontos, hogy magas beosztásban legyenek, mert csak nekik van hatáskörük az összes szükséges döntés meghozatalára.
  • Ügynök(agent): azok a személyek vagy csoportok, akik informális hatalommal rendelkeznek, továbbá a változás gyakorlati kivitelezéséért felelősek.
  • Célpont (target): azok az egyének vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk. Kiemelkedően fontos szerepük van a rövid és hosszútávú sikerekben. Fontos, hogy megértessük velük a változás szükségességét és ehhez be is kell vonni őket a folyamatba.
  • Szószóló (advocate): akik szeretnék a változást, de nincs meg hozzá a hatalmuk. Megfelelő védnöki támogatás nélkül lehetetlen véghezvinni bármilyen nagyobb változtatást. Ezért a szószólóknak találniuk kell valakit, aki a javasolt változtatás védnöke lehet.

A változások sikerességéhez elengedhetetlen, hogy égető szükségességét érezzük a változásnak, valamint az ebből adódó ellenállást megfelelően kezeljük. Fontos még a vágyott jövőkép megfogalmazása, amelynek elérését apróbb célokra érdemes bontani, valamint azok elérését minden esetben megünnepelni. A változás szereplői kapcsán pedig elengedhetetlen, hogy az ügynök megfelelő jogkörre legyen felruházva és azonosítsuk a változás kulcsszereplőit, akiket mindenképpen érdemes bevonni a folyamatba. Valamint nem elhanyagolandó az erőforrás biztosítása, támogató struktúrák kialakítása, az új magatartás formák ösztönzése és a változás lendületének fenntartása.

Itt olvashatsz többet a témáról:

  • Beer, M., Nohria, N. (2000). Cracking the Code of Change.
  • Poór, J. (szerk.) (2010). Menedzsment tanácsadási kézikönyv.

Mennyire volt hasznos számodra ez a cikk?

Értékelések átlaga: 5 / 5. Értékelések száma: 4

Még nem értékelték! Légy te az első!

Begin typing your search term above and press enter to search. Press ESC to cancel.