Hogyan alakítsunk ki teljesítményértékelő rendszert?

Manapság egyre elterjedtebb a teljesítményértékelő rendszerek alkalmazása a munka világában. Ennek oka, hogy ezzel a rendszerrel kapcsolhatók össze leginkább a vállalat és az egyén céljai. Hiszen a szervezet főbb céljait egyénekre bonthatjuk le, és ha ez összhangban van a munkavállalók céljaival is, akkor növekszik a motivációjuk és ezáltal a teljesítményük is, ami a vállalat eredményességéhez vezet. Így mindkét fél számára fontos, hogy egy jól működő rendszer kerüljön bevezetésre és működtetésre.

A teljesítményértékelő rendszer (TÉR) egy olyan rendszer, amelynek segítségével előre meghatározott célok mentén, meghatározott időközönként értékelik a munkavállalókat, hogy milyen mértékben felelnek meg a szervezet, a vezető és az adott munkakörük elvárásainak.

A TÉR kialakításánál a nulladik lépés, hogy bevonjuk a leendő értékelőket és értékelteket is a rendszer kialakításába, hiszen ők leszenek azok, akik a későbbiek folyamán működtetni fogják. Ezért nagyon fontos, hogy elkötelezettek legyenek mellette és az előnyét lássák, ne pedig egy plusz adminisztrációs terhet.

De mik is azok a szempontok, amik alapján érdemes a teljesítményértékelő rendszerünket kialakítani/átalakítani?

Mi a célja a TÉR-nek?

A rendszer kialakításának első lépése, hogy meghatározzuk milyen célból is szeretnénk bevezetni, hiszen számos okból kifolyólag be lehet vezetni, ehhez sorolunk fel néhány példát:

  • a szervezeti célok tudatosítása, elfogadtatása, a stratégia egyéni szintű célokká, feladatokká bontása
  • a szervezet és az egyéni célok összehangolása
  • a teljesítmény megerősítése, fenntartása, fokozása
  • munkahelyi elégedettség és elköteleződés növelése
  • a munkavállalók fejlesztése (erősségek és fejlesztendő területek meghatározása)
  • vezetők és beosztottak közötti kommunikáció ösztönzése
  • karriertervezés
  • személyügyi döntések megalapozása (pl. kompenzáció, előléptetés)
  • szervezeti kultúra kialakítása/megváltoztatása.

Milyen módszert válasszunk?

A következő lépés lehet a módszer kiválasztása. Módszertani szempontok alapján több különböző fajtája létezik a TÉR-nek, amelyek számos előnnyel és hátránnyal egyaránt járnak.

Munkanorma

A munkanormák típusú értékelést leginkább a termelőmunkát végzők körében szokták alkalmazni, amikor is a munkavállalók teljesítményét az elkészült munkadarabok mennyisége vagy az előállításra felhasznált idő, illetve a kettő sajátos viszonyából adódó normák alapján határozzák meg. Eszköze lehet az idő vagy a teljesítmény pontos megfigyelése. Az így kapott eredmények jól mérhetőek, azonban manapság a munkakörök ennél jóval összetettebbek, így legfeljebb kiegészítésként érdemes alkalmazni ezt a módszert.

Kötetlen formájú értékelés, esszé

Ezt a fajta módszert elsősorban fejlesztési célok megvalósítása érdekében érdemes alkalmazni. Az értékelés során az értékelőnek egy kötetlen formájú jelentést kell megfogalmaznia az értékeltről, amely az erősségeit és a fejlesztendő területeit foglalja magában. A kötetlen forma előnye, hogy átfogóbb képet tud adni a munkavállalóról, azonban emiatt a fókusz könnyen elveszhet a lényeges dolgokról, valamint ezzel a módszerrel a munkavállalók teljesítménye nem összehasonlítható.

Kritikus esetek módszere

Ebben az esetben arról van szó, hogy az értékelő meghatározza az értékelt kimagaslóan jó, illetve rossz eseteit és ezekről visszajelzést ad az egyénnek. Előnye, hogy munkakör specifikus és minden magatartás-probléma tényszerűen igazolható. Hátránya azonban, hogy időigényes és általa a munkavállalók teljesítménye nem összehasonlítható. Inkább kiegészítő módszerként érdemes alkalmazni.

Management by Objectives (MBO) = célközpontos vezetés

Ezen technika esetében a jövőbeli teljesítmény követelmények kerülnek megfogalmazásra. Az értékelő és az értékelt közösen tűzik ki az elvárásokat, úgy hogy azok mérhetőek legyenek, és így ellenőrizhető a teljesítmény (pl. a fluktuációt 20% alá csökkenti). A módszer előnye, hogy a munkavállalónak lehetősége nyílik az objektív önértékelésre, és ha időközben változik a cél, akkor módosíthatóak az elvárások és nem kell az értékelés lezártát megvárni. A módszer nehézsége, hogy nagyfokú bizalmat és értékelésben való jártasságot kíván meg mindkét féltől.

A megfelelő módszer kiválasztásánál érdemes azt, vagy azt a kombinációt választani, amely leginkább illeszkedik a szervezet kultúrájához, hiszen hosszú távon az lesz leginkább működőképes. Például egy olyan szervezeti kultúrában, ahol nagy a halami távolság a vezető és a beosztott között, ott nem igazán van lehetőség nyílt és őszinte kommunikációra, így az MBO (célközpontos vezetés) rendszer egyik alap eleme a bizalom is nehézkesen valósulhat csak meg.

A teljesítményértékelő rendszer kialakítása során érdemes a módszert a vállaltara szabni, hiszen minden cégnek megvan a maga sajátos működésmódja, amelyet hasznos a rendszerbe beépíteni, így növelhető annak hatékonysága és könnyebben befogadható az értékelők és az értékeltek számára is.

Ki legyen az értékelő?

Az értékelő meghatározásánál olyan személyt érdemes választani, aki a legjobban képes rálátni a beosztott tevékenységére, magatartására, annak nem csak eredményét, hanem folyamatát is látja. Ezért az esetek többségében a közvetlen vezető szokott az értékelő lenni. Azonban lehet az értékelő maga a munkavállaló is (önértékelés). Arra is van lehetőség, hogy a kitűzött célokat a vezető és a beosztott (önértékelés) egyaránt értékeljék, így a két eredmény alapján történik a végső érték meghatározása.

Az értékelő kiválasztásánál az alábbi szempontokat érdemes figyelembe venni:

  • az értékelő és az értékelt között ne legyen összeférhetetlenség, ellenérdekeltség, motivált legyen a pontos értékelés készítésére
  • az értékelt megfelelően fel legyen készítve, értse a rendszert, a kritériumokat, a folyamatot, képes legyen a teljesítmény és munkahelyi magatartás megítélésére
  • vezető-beosztott esetében az értékelő és értékelt között 3 havi munkakapcsolat legyen
  • az értékelőnek csak azokat a kritériumokat kelljen megítélnie, amelyekre rálát.

Az előző értékelési eljárások hátránya, hogy inkább szubjektívnek mondhatók, így ennek kiküszöbölésére manapság egyre több vállalat alkalmazza a 360 fokos felmérést. A felmérés lényege, hogy az értékeltet nem csak a főnöke, hanem mindazok értékelik, akik munkakapcsolatban állnak az értékelt személlyel, valamint önértékelést is tartamaz az eljárás. Így több perspektívából tudunk az értékeltre rátekinteni, ami növeli a visszajelzés objektivitását. 

Mit értékeljünk?

Ahhoz, hogy értékelni tudjuk először is célokat kell kitűzni. A céloknak konkrétnak, reálisan, motiválónak és elérhetőnek kell lennie a munkavállaló számára, amelynek teljesítése minden esetben határidőhöz kötött. A célkitűzést lehet, úgyhogy a felettes tűzi ki a célokat, de érdemesebb a munkavállalókat is bevonni ebbe a döntésbe.

Az értékelési szempontok egyik fókusza, hogy MIT kell teljesíteniük a munkavállalóknak. Ezek a teljesítménykövetelmények a munkaköri leírások, és az ezen felüli célfeladatok, projektek alapján kerülhetnek meghatározásra. Itt határozhatjuk meg azokat az általános elvárásokat is, melyeket a szervezet minden munkatársától egységesen megkövetel.

Az értékelési szempontok másik fókuszterülete, hogy definiálja, HOGYAN végezzék az emberek a munkájukat. A kompetenciák által határozhatjuk meg, hogy a munkavállalóknak milyen képességekkel, készségekkel kell rendelkeznie ahhoz, hogy a feladatait el tudja végezni.

Az értékelési szempontoknál fontos még, hogy MILYEN EREDMÉNNYEL végzik a kollégák a munkájukat. Azoknál a feladatoknál, ahol lehet, próbáljuk meg számszerűsíteni az eredményeket, azaz mutatószámokat is alkalmazzunk. Ahol nem lehetett, ott lehetőség legyen az értékelőnek szöveges megjegyzést tenni.

Milyen időközönként értékeljünk?

Az értékelési ciklust célszerű a szervezeti munkavégzés sajátosságainak és az éves leterheltségnek figyelembevételével kialakítani. Az éves értékelés a legelterjedtebb, amikor is félévente célszerű áttekintő értékelést tartani, ahol az addigi eredményeket és az elvárásokban, célokban történt esetleges változásokat lehet átbeszélni, rögzíteni. Ezen kívül lehet még féléves vagy akár negyedéves értékelési rendszert is kialakítani. Fontos szempont a szervezeti működés figyelembevétele mellett, hogy a túl gyakori értékelések (pl. havi) irreális leterheltséget jelenthetnek a szervezet számára, míg a túl ritka értékelés (pl. évi egy) a korrekt, megalapozott visszajelzést veszélyezteti. Ezért érdemes a kritikus eseteket feljegyezni, valamint a feladatokat, eredményeket követően azonnal visszajelzést adni a munkavállalónak (A jó visszajelzés titka – bővebben ebben a cikkünkben olvashatsz róla – a szerk.)

Annak érdekében, hogy a mindennapokban jól működjön a bevezetett TÉR érdemes bizonyos időközönként felülvizsgálni és az esetlegesen felmerülő hibákat kiküszöbölni.

Itt olvashatsz többet a témáról:

  • Iwao T.,Mezővári J. (1998). A teljesítményértékelő rendszer kialakításának és bevezetésének lépései.
  • Krasz K. (2013). Teljesítményértékelési rendszer kialakításának kérdései a felsőoktatásban.
  • Krasz K. G., Pathó I., & Adamecz K. (2016). Teljesítményértékelési rendszer a BME OMIKK-ban. 

Mennyire volt hasznos számodra ez a cikk?

Értékelések átlaga: 5 / 5. Értékelések száma: 3

Még nem értékelték! Légy te az első!

Begin typing your search term above and press enter to search. Press ESC to cancel.